Racconto della mia partecipazione al Seminario online riguardante le Competenze Imprenditoriali, proposto sulla piattaforma LTO Mantova
Oggi torno per parlarvi della mia seconda esperienza PCTO sulla piattaforma LTO Mantova.
Ho partecipato e seguito il Seminario online, che verteva questa volta sul tema delle Competenze Imprenditoriali.
Il corso è stato tenuto dal Consulente e Designer Federico Dellanoce, e da Marco Filocamo, formatore e consulente su Microsoft.
Il primo corso proposto è stato quello che trattava la tematica dell'introduzione al Design Thinking, a cura appunto di Federico Dellanoce.
Il Design Thinking è un approccio all’innovazione che poggia le sue fondamenta sulla capacità di risolvere problemi complessi utilizzando una visione e una gestione creative.
Più in generale il Design Thinking è definito come un processo non lineare e iterativo che i team utilizzano per comprendere gli utenti, sfidare le assunzioni, ridefinire i problemi e creare soluzioni innovative da prototipale e testare. Proprio per il fatto che si parla di "non linearità", questo processo permette di tornare sui propri passi nel caso in cui ci siano punti da rivedere o da ridefinire.
In origine esso era più che altro un approccio all’innovazione adottato da agenzie e studi di design. Oggi, invece, la sua diffusione sta permeando in settori molto diversi.
Si compone di cinque fasi fondamentali:
- Empathy;
- Define;
- Ideate;
- Protoype;
- Test.
L'Empathy (Empatia) è il fulcro di un processo di progettazione incentrato sull'uomo.
Ha come obiettivo quello di capire come gli individui svolgono determinate azioni e perché, le loro esigenze fisiche ed emotive, il loro punto di vista rispetto al mondo che le circonda e ciò che è significativo per loro.
Entrare in empatia consente di dedurre il significato intangibile di esperienze e manifestazioni fisiche allo scopo di arrivare a delle intuizioni (insight) chiave.
Un "buon" insight deve informare, inspirare, essere chiaro e memorabile.
Per entrare in empatia con l'interlocutore di riferimento è necessario osservare, coinvolgere, guardare ed ascoltare.
Per testare la propria capacità di empatizzare è necessario dare vita ad un'intervista, basata su quattro punti fondamentali:
- definizione di almeno tre temi chiave da toccare (focus);
- apertura con tre domande da porre all'interlocutore, cercando di metterlo a proprio agio;
- sviluppo ponendo all'interlocutore tre domande ulteriori;
- approfondimento.
La finalità dell'intervista sta proprio nel disegnare il portafoglio perfetto per i nostro interlocutore.
La fase di Define consiste nel dare un senso alle informazioni diffuse raccolte durante la prima fase dedicata all'empatia.
Ha come obiettivo quello di creare un'affermazione significativa e attuabile del problema basata sulle intuizioni e le esigenze emerse tramite le intervista: la challenge.
Le intuizioni a supporto della challenge sono uno degli output principali di questa fase ed emergono da un processo di sintesi delle informazioni ottenute.
All'interno di questa fase ritroviamo il Disney Compass Model, identificato nella figura della bussola e costituito da:
- NORD - Needs (le esigenze dei vostri interlocutori);
- WEST - Wants (i desideri dei vostri interlocutori);
- SOUTH - Stereotypes (preconcetti radicati nel profondo);
- EAST - Emotions (legate ad esperienze e ricordi).
"Ideate" è la fase del processo di Design Thinking in cui ci si concentra sulla generazione di idee.
Si riferisce sostanzialmente ad un processo di "allargamento" in termine di concetti e di risultati.
Questa fase consente di passare dall'identificazione dei problemi alla creazione di soluzioni.
I primi passi nell'ideazione consistono nello spingere per molteplici idee tra le ali selezionare poi la migliore soluzione. La determinazione della soluzione migliore verrà scoperta in seguito, attraverso test e feedback raccolti dagli utenti.
Importanti in questa fase sono le tecniche di idea generation, come le crazy 8 che prevede la suddivisione del foglio in appunto 8 parti, che corrispondono ad 8 idee diverse da sviluppare in massimo 8 minuti; oppure Yes & che, tramite l'utilizzo di post-it, permette a chi lavora con noi di aggiungere idee interessanti alle nostre già appuntate.
Successiva è la fase di convergenza che porta alla prototipazione.
Una volta raggiunto un insieme soddisfacente di idee arriva finalmente il momento di convergere verso un sottoinsieme di soluzioni che potranno essere successivamente prototipale e testate.
Per selezionare le idee viene utilizzata una "Payoff Matrix", uno strumento che aiuta a classificare le idee secondo due direttrici prima di passare alla votazione delle soluzioni che verranno portate alle fasi successive.
La classificazione prevede il raggruppamento delle soluzioni in alcune categorie, in base al loro beneficio e alla loro facilità di implementazione:
- Bonus Opportunities;
- Special Effort;
- Quick wins!;
- Time Wasters.
Questo porta alla fase di "Protoype" (prototipazione).
Questa fase prevede la presentazione del prodotto al cliente. Il prodotto è però ancora un prototipo, vale a dire una qualsiasi cosa con cui un utente può interagire.
Importante è non spendere troppo tempo su un solo prototipo, ma soprattutto utilizzare materiali estremamente economici per la creazione di questo.
Prototipo e test sono fasi da considerare strettamente legate tra loro.
Ciò che si sta cercando di testare e come si intende testare quell'aspetto sono, infatti, aspetti di primaria importanza, da definire prima di creare un prototipo.
"Prototipale sempre come se si sapesse di avere ragione, ma testare come se si sapesse di avere torto"
Testare è l'occasione per affinare le proprie soluzioni e migliorarle.
I test, inoltre, hanno la peculiarità di riuscire a sollecitare l'invio di feedback tra creatori ed utilizzatori dei prototipi.
Interessante è stato scoprire come esistano fasi ben precise e creative, sulle quali attuare un processo complicato come quello del Design Thinking.
Attraverso il corso ho compreso come sia importante per un'azienda riuscire ad identificare i problemi esistenti e quindi trovarne una risoluzione efficace.
Il secondo corso, a cura di Marco Filocamo, trattava del "Business Model Canvas".
Il Business Model Canvas (BMC) è un modello strategico di Business Design che utilizza il linguaggio visuale per creare e sviluppare modelli di business innovativi, ad alto valore.
Il Business Model Canvas consente di rappresentare visivamente il modo in cui un’azienda crea, distribuisce e cattura valore per i propri clienti.
Esso è solo un foglio, ma serve per riassumere le idee, trovare cosa manca e fare brainstorming. Si intuisce dunque la sua importanza.
Innanzitutto si comincia dallo scaricare il canvas, documento di grandi dimensioni sul quale il team discuterà e che verrà riguardato numerose volte.
Il foglio viene dunque suddiviso in sezioni, spiegate successivamente in modo dettagliato.
Le sezioni sono nove:
- clienti;
- Value Proposition;
- canali;
- relazioni con i clienti;
- ricavi;
- attività chiave;
- risorse chiave;
- partner chiave;
- costi.
La prima sezione presa in analisi riguarda dunque i clienti; è necessario comprendere chi sia la nostra Buyer Persona.
La Buyer Persona è una rappresentazione semi-immaginaria del tuo cliente ideale basata su ricerche di mercato e dati reali sui tuoi clienti esistenti.
Affinché un cliente rientri nel BMC deve essere il target dell'azienda, delinearne il futuro ed esserne il filo conduttore.
La seconda sezione riguarda invece la Value Position (Proposta di Valore), che rappresenta un focus sull'attività aziendale.
Questa ha una struttura determinata da alcuni punti essenziali:
- per chi (descrizione del target di riferimento);
- alla ricerca di (qualcosa di specifico);
- il nome della soluzione;
- descrizione dell'ambito;
- perché dovremmo comprarlo;
- a differenza di (alternative sul mercato).
La Value Position è la chiave del BMC, nel senso che se non funziona, il resto del BMC ha poco significato; essa è inoltre l'elemento più importante del canvas.
La terza sezione tratta dei canali.
I canali intervengono all'interno del BMC in diversi modi:
- Awareness (come facciamo conoscere la nostra società?);
- Evaluation (come possono valutare la nostra value proposition?);
- Purchase (come permettiamo ai clienti di comprare?c);
- Delivery (come spediamo i prodotti o servizi che vendiamo?);
- After sales (come facciamo supporto, terminato l'acquisto?).
I canali rientrano nel BMC come base per operations, idee per test e connessione
con i clienti.
La quarta sezione si occupa di come relazionarsi con i clienti.
A tal proposito viene argomentata la relazione B2B o B2C tramite il modello GET - KEEP - GROW.
Tale modello si basa su:
- GET. Si riferisce a come ottenere informazioni nuove mediante PR o ADV, eventi o magazine di settore, articoli, social e email;
- KEEP. Tratta di come mantenere la clientela tramite programmi Vip, Community o relazioni personali, che spingano i clienti ad acquistare sempre più prodotti e/o servizi;
- GROW. Come ottenere di più usufruendo di Referral, Cross & Up-Sell o Unbundling. Questo porta alla fidelizzazione del cliente, che acquisterà sempre e solo dalla tua azienda.
Questa sezione è necessaria all'interno del BMC in quanto contiene tutto ciò che è necessario sapere sui clienti, valutare l'efficacia della propria comunicazione con il cliente e prendere in considerazione eventuali opportunità nascoste.
La quinta sezione è incentrata sui ricavi.
Per realizzare un profitto l'azienda crea un piano, che prende il nome di Business Model.
Esistono diversi Business Model:
- AD-BASED: basato su advertising e vendita di servizi;
- PRODUCT SALES: vendite online prevalenti;
- TRANSACTIONAL: basato sul numero di transizioni, cui corrisponde una percentuale di ricavo;
- SUBSCRIPTION: vendita a intervalli ricorrenti;
- RENTAL: noleggio di prodotti o servizi per un periodo limitato;
- LICENSING: licenze per un periodo limitato.
Questa sezione è la vera e propria chiave della strategia, dà opportunità di espansione e spiega il perché di alcune e particolari scelte aziendali.
La sesta sezione elenca le attività chiave svolte dall'azienda.
Le attività chiave possono essere:
- produttive;
- di consulenza, training, problem solving;
- ecosistema.
Tale sezione permette di evidenziare quali attività sono prioritarie per l'azienda, capire partner e risorse e approfondire i mercati.
Successivamente si parla di risorse chiave.
In questa settima sezione vengono evidenziate le risorse chiave di un'azienda, che possono essere:
- fisiche;
- umane;
- proprietà intellettuale;
- finanziarie.
Le risorse chiave sono da monitorare attentamente per avere il massimo risultato possibile, permettono di controllare gli aspetti legislativi e normativi e consentono di fare un check produzione, sia in campo software sia in campo prodotto.
L'ottava sezione è dedicata ai partner chiave:
- alleanze strategiche;
- co-opetition;
- joint ventures;
- buyer-supplier.
Ultima sezione tratta dei costi.
I costi possono essere fissi o variabili.
Lavorare sui costi permette all'azienda di definire il business, di migliorarlo e di far si che vi sia una coerenza interna, cioè che vengano considerati tutti i centri di costo dalle altre sezioni.
Questo corso è stato particolarmente interessante; con ottime capacità riassuntive, infatti, è stato rappresentato in modo semplice, completo ed esaustivo il quadro del Business Model Canvas.
Il terzo corso, tenuto sempre da Marco Filocamo, trattava del "Business Plan".
Il Business Plan (BP) è un documento che definisce gli obiettivi futuri di un'azienda e le strategie per raggiungerli.
Generalmente si tratta di un documento di massimo 30 pagine, ma può averne oltre 70.
Il Business Plan serve per:
ricevere fondi;
capire se proseguire;
migliorare;
chiarire mission e valori;
spiegare il business;
raccontare i clienti;
definire i competitor;
descrivere il mercato.
Le componenti del BP sono molteplici:
- Executive summary: breve racconto dell'impresa dall'inizio. Questo viene creato con una grafica accattivante per invogliare alla lettura. Si tratta dunque di un riassunto strutturato del nostro BP, utile per chi non ha troppo tempo;
- Table of content: guida per i contenuti che inseriamo all'interno del BP, soprattutto se lungo;
- Overview della società: chi siamo, perché l'azienda è unica, obiettivi e competenze aziendali;
- Scenario di mercato: chi sono i competitor, i clienti potenziali e la buyer persona;
- Piano di marketing: come trovare i clienti e le opportunità future di ingaggio;
- Piano finanziario: come l'azienda si sostiene, indicazioni su flussi di cassa e richiesta di finanziamento.
Il punto di partenza della nostra analisi degli obiettivi è l'audience: dobbiamo capire a chi ci stiamo rivolgendo.
Possiamo rivolgerci a possibili investitori o realtà istituzionali, al nostro team, a potenziali clienti; in base all'utenza a cui ci rivolgiamo, esprimeremo messaggi diversi.
Oltre all'audience, è essenziale avere un'idea che sia vincente.
Se l'idea avuta può generare un fatturato, si passa allo Smoke Test, un metodo per determinare se la domanda del cliente per una data proposta di valore di un prodotto o servizio è sufficiente per giustificare la costruzione del prodotto o servizio effettivo.
Questo è utile per riassumere l'idea e definire gli eventuali elementi da valorizzare.
Per la ricerca di mercato internet sono essenziali, in particolare, le keyword e i report di settore, oltre ad un approfondito studio sui competitor e su come questi agiscono sui social network.
É possibile scoprire le opportunità presenti sul mercato mediante:
- TAM (Total Advestable Market): opportunità di guadagno disponibile per un prodotto o servizio;
- SAM (Serviceable Addressable Market): è la parte del mercato indirizzabile totale (TAM) che può essere effettivamente raggiunto;
- SOM (Serviceable Obtainable Market): è la porzione di SAM che puoi acquisire.
Si prosegue poi con l'analisi delle 5 forze di Porter e la Swot Analysis.
Il modello delle cinque forze competitive (anche detto analisi della concorrenza allargata o analisi delle cinque forze di Porter) è uno strumento utilizzabile dalle imprese per valutare la propria posizione competitiva.
La Swot Analysis è invece una matrice che si occupa di un'analisi interna ed esterna dell'azienda e che prende in considerazione minacce, opportunità, punti di forza e di debolezza dell'azienda.
L'azienda inoltre espone la mission e la vision aziendali.
La mission è una breve descrizione dello scopo fondamentale di un'azienda. Risponde alla domanda:"Perché esiste la nostra attività?".
La vision è invece una dichiarazione ispiratrice di un futuro emotivo idealistico di un'azienda o di un gruppo.L'ultimo corso seguito riguardante le competenze imprenditoriali è stato "Il Pitch-impara a presentare le tue idee", a cura di Marco Filocamo.
Il Pitch è un'opportunità per presentare la tua idea di business in un periodo di tempo limitato. Puoi usare una presentazione o semplicemente farlo oralmente.
L'obiettivo principale di una presentazione è acquisire clienti, investitori o stakeholder per supportare la tua attività.Esistono diversi tipi di Pitch:
- Elevator Pitch: convincere un investitore, in ascensore (tempo massimo 1 minuto);
- Short form Pitch: convincere un investitore, presentando (tempo massimo 10 minuti);
- Long form Pitch: convincere un investitore, approfondendo (tempo massimo 20 minuti).
In questo corso ci siamo concentrati maggiormente sull'ultima tipologia, quella del Long form Pitch.
La creazione del Long Form Pitch viene eseguita seguendo la struttura di Kawasaki, composta da 10 o 11 slide da esporre, come sopracitato, in 18/20 minuti.
Il flusso e la struttura del Pitch sono così strutturati:
- Slide 1-6: parliamo di noi come azienda senza citare i competitor;
- Slide 7: dedicata esclusivamente al competitor;
- Slide 8-11: parleremo nuovamente di noi come azienda.
Il Pitch va realizzato tenendo conto se dovrà essere discusso in presenza oppure inviato al diretto interessato, in quanto ci sono elementi come l'enfasi, l'energia e la forza del team che sono più difficili da mostrare senza presenziare ad una presentazione dal vivo.
Un Pitch da inviare deve essere discorsivo, deve contenere riferimenti chiari da inserire sia in apertura che in chiusura e deve essere mantenuto un contatto con il cliente dopo l'invio.
Un Pitch in presenza deve essere diretto, energico e coinvolgente.
Inoltre è importante organizzare il Pitch in base all'interlocutore.
La prima slide contiene il titolo, con il quale ci presentiamo ed identifichiamo.
Successiva è l'illustrazione del problema. Questo ci servirà da aggancio alla slide seguente, nella quale presenteremo la soluzione la soluzione al problema riscontrato e con la quale raccontiamo cosa facciamo e quali saranno gli obiettivi futuri.
La slide della magia è quella che descrive le ragioni della nostra unicità sul mercato. É importante però non trattare qui dei competitor e di relativi paragoni tra la nostra azienda e quest'ultimo.
Parlando del mercato incontriamo il Business Model, seguito dal go to market, insieme ai competitor e all'analisi interna del team.
É presente poi la slide delle proiezioni future dell'azienda dove si espone con estremo ottimismo la modalità con cui si intende crescere.
In conclusione è la slide dello stato, nella quale vengono evidenziati i risultati raggiunti fino ad ora, ripetendo il forte messaggio che richiama alla necessità di finanziamenti, con i quali avverrà lo sviluppo aziendale.
Ho trovato la partecipazione a questo seminario esaustiva dal punto di vista delle competenze acquisite; trovo infatti che in modo semplice, ma completo, si siano trattati argomenti utili ed attuali.
A presto :)
